Estrategias de Negociación

Esquema general para entender la estructura del “hacer negocios”.

Por Jorge Luis Valverde

Introducción

Todas las empresas y sus representantes necesitan de procedimientos establecidos y claros de negociación que permitan un flujo de ventas constante, un desarrollo de relaciones basadas en la confianza (planificada) y la ejecución de proyectos de acuerdo a las necesidades reales; esclareciendo las reglas de acción, promoviendo la transferencia de conocimiento (controlado) e incentivando la participación del cliente en sus servicios (Co-desarrollo).

Este tipo de negociación debe ser comprendida como una acción individual y colectiva (cuando se hace empresa) mediante la cual las partes interesadas se unen, enlazan y fusionan con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y una justa remuneración en tiempos determinados. Estas acciones, al requerir un esfuerzo interesado de los involucrados, no pueden limitar o restringir las facultades de sus actores en aspectos como la organización, dirección, administración y gestión de recursos u obligar al uso de agentes externos para la consecución de los objetivos propuestos.

La globalización de los mercados y la industria creativa, el avance tecnológico, las nuevas TICs y el estado socio-político-económico del país hacen que el mundo de las ventas deban reinterpretarse como un espacio de gestión y desarrollo de objetivos que, efectivamente, son puestos a disposición del cliente no solamente en el ámbito del consumo sino también en el mercado intelectual y productivo.

En la actualidad, la tendencia del mercado hacia la incorporación de la innovación como parte del eje de la cadena productiva vislumbra un nuevo papel para el Diseño. Se empieza a comprender la transversalidad del Diseño en el desarrollo de otras disciplinas y profesiones, lo que permite replantear la manera de implementar la tecnología, reinventar la forma de interacción de los vendedores con la empresa (pública o privada) y con los clientes, y la creación de nuevos modelos de negocios basados en el ahorro de recursos para mejorar los resultados y los beneficios.

El carácter complejo de una negociación, es una consecuencia necesaria de interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En el proceso se busca que estos actores logren un acuerdo o la “solución al conflicto de intereses” que satisfaga a todas las partes. Cabe resaltar que las negociaciones se vuelven más complejas a medida que más actores, más recursos (por el riesgo) y más talentos intervienen. La necesidad de definir claramente los roles se hace imprescindible porque cada uno de los integrantes deberán interpretarlos de manera efectiva.

Las organizaciones (con fines de lucro o no) deben comprender que la negociación, como proceso y como cultura, debe ser planificada y centralizada en un equipo especializado de profesionales que brinden la garantía necesaria para lograr los mejores resultados y beneficios sin olvidarse de su afán por servir y educar, apoyando la sostenibilidad de cada proyecto, buscando la conexión entre le servicio y la industria (nicho) y manteniendo activamente las relaciones con sus contactos a nivel local, nacional y mundial, todo esto en un marco legal que integre los principios de la empresa, la propuesta de valor y la visión de la misma.

01. La Negociación

La negociación es un proceso dinámico de comunicación, que puede ser verbal o no, entre dos o más partes con el objetivo de satisfacer intereses. Es comprendida como la resolución de las discrepancias previas a la búsqueda de un resultado mutuamente aceptable sobre un tema que interese a los involucrados. Este procesos procura obtener resultados que sirvan a los interesados por lo que se la entiende también como una resolución alternativa de conflictos.

Según Soler, la negociación “es un proceso de intercambio de información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, las partes pueden obtener ventajas que no siempre serán altamente rentables pero que pueden lograr un bienestar y cierto posicionamiento por sobre sus competidores directos.

Según la RAE la negociación es “el tratamiento por la vía diplomática, de potencia a potencia, un asunto que concierne a dos o más interesados”; en este caso se hace alusión a la necesidad de un protocolo para el tratamiento de estos casos particulares.

Se pueden definir las razones y los casos más evidentes por los cuales las empresas negocian con agentes internos y entidades externas:

Influencia mutua, por lo que las acciones, para este caso, deben enfocarse en recompensar de alguna manera (económica o no) a los participantes.

Desarrollo del talento profesional, en donde se privilegia la puesta en escena del talento humano con el único concretar proyectos que apoyen al desarrollo de la sociedad. La necesidad de remuneración podrá ser evaluada en cada caso.

Desarrollo de un proyecto (casi siempre un servicio), en donde las acciones estarán basadas en los desafíos técnicos y tecnológicos gestionados por profesionales de las partes, los recursos deberán ser compartidos (y negociados) y la remuneración deberá ser económica o en especies equivalentes al valor.

Conseguir fondos, los que pueden ser establecidos por terceros, en los que la empresa participe por y para mérito propio consiguiendo financiamiento para sus propios proyectos (con los de una empresa tercera). La remuneración podrá ser mixta: económica y reconocimiento público.

Diferencias entre las partes, en donde se busca una salida política y/o económica a un desacuerdo que ha sido producto de un proyecto, servicio o desarrollo interno.

02. Tipos de Negociación

Estos tipos de negociación son los paradigmas actuales (esto no quiere decir que cada caso pueda convertirse en un tipo nuevo):

02.a. Colaborativa

Aquella en donde se superponen las posiciones de las partes sobre los intereses. Esta negociación es sumamente útil cuando el objetivo del proyecto es cooperar para intercambiar recursos, saberes y tecnología. El ideal de este tipo de negociación es hacer uso del talento de las partes para que el beneficio sea total. Se debe tener muy en cuenta las diferencias estructurales de los participantes.

Ejemplos: Proyectos para ONGs, Colectivos Sociales o propuestas de mejoramiento urbano.

02.b. Competitiva

Es la negociación en donde el beneficio regularmente es económico y el intercambio se da entre el saber o el know how de la empresa y un bien (ej: capital) de la empresa interesada.

Ejemplos: Proyectos para empresas privadas, capacitaciones técnicas o certificaciones de competencias laborales.

02.c. Distributiva

Negociación en donde las partes reparten los recursos y su accionar en los proyectos. Asimismo, los beneficios serán compartidos con el único fin de lograr cierta “conformidad” con los resultados.

Ejemplos: Convenios que han caducado, Proyectos con falta de interés o escases de recursos.

02.d. Integrativa

Son negociaciones en donde las partes buscan analizar factores o problemas externos que las afecten por igual con el interés de lograr soluciones constructivas y dinámicas que promuevan soluciones no solo para los involucrados sino también para el universo en donde se desarrollan.

Ejemplos: Participación en mesas de trabajo con diferentes organismos, investigación y autoevaluación de sectores estratégicos o propuestas de impacto socio-económico.

02.e. Razonada

Es aquella que hace uso de la buena fe, abriendo la comunicación en base a la voluntad de lograr un acuerdo aceptable que promuevan los valores corporativos; sin poner en riesgo la integridad de las partes

Ejemplos: Proyectos para comunidades de escasos recursos o proyectos de ayuda social.

02.f. Tradicional:

Es el regateo mismo, en el que la parte interesada negocia directamente un bien o trabajo –y su valor- con la empresa a cambio de un servicio específico. Este tipo de negociación suele provocar cierto conflicto interno (recursos, talentos entre otros) que debe ser solucionado previa a la firma del convenio o contrato.

Ejemplos: Empresa privada y Particulares.

03. Tácticas de Negociación

Las tácticas de negociación se definen como acciones que tienen como fin un acuerdo favorable. Se basan en el pensamiento estratégico (prospectiva, lateral e inteligencia emocional) utilizado para la resolución de problemas; las tácticas sirven para ir superando diferentes dificultades que aparecen en el proceso de negociación. 

Se suele entender como táctica a aquellas acciones y piezas claves para ganar una batalla y las estrategias como el conjunto de tácticas con las que se gana una guerra.

Establecer una oferta, puede ser elevada o razonable, permite dar el primer paso en la negociación y requiere de un análisis previo para poder explicar el por qué de los valores expuestos. Las partes deben llegar a un acuerdo que pueda ser documentado y firmado.

Demandas excesivas con el único fin de que, en la negociación, la otra parte reduzca la oferta a un valor que convenga a la primera. Esta táctica debe ser planificada y cuidadosamente ejecutada ya que se puede correr el riesgo de perder todo el proceso de negociación.

Concesiones bajo la idea de dar la impresión de que la empresa promueve una “ayuda” a la otra parte.

Establecer límites es una táctica primordial para los casos en los que la otra parte busca ayuda, asistencia técnica u operación excesiva.

Analizar precedentes es una buena opción cuando los detalles técnicos del acuerdo no están presentes o son muy difusos. Puede hacer uso del método comparativo de casos aunque se debe tener en cuenta que no todos los procesos de negociación son iguales.

Aspiraciones, esta táctica consiste en modificar las aspiraciones de la otra parte con el objetivo de moderar sus peticiones y solicitudes.

La captura de valores consiste en aprovechar (sabiendo que está interesado en algo específico) alguna circunstancia o solicitud primordial de la otra parte para elevar la demanda.

Estas son algunas de las tácticas más utilizadas en el ámbito de la negociación, todas éstas basan su accionar en factores tan determinantes como el tiempo, el momento, los hechos, la capacidad productiva e intelectual de las partes, los espacios (entendidos como lugares en donde se desarrollan las acciones), el redondeo, el tipo de propuesta, el humor entre otros factores.

Por esta razón es necesario establecer por lo menos tres estrategias generales que pueden ser moldeadas dependiendo de lo que la empresa quiera lograr en cada proceso. También es recomendable estandarizar la prioridad de estas tácticas en base al giro del negocio y el límite al que se pueden llegar a forzar las situaciones.

04. Estrategias de Negociación

Para cualquier proceso de negociación se hace imprescindible:

• El análisis de las capacidades y debilidades de la empresa (FODA).
• Comprender el funcionamiento de la propia estructura interna (Operaciones y Funciones).
• Establecer previamente los actores del equipo de ventas o negociador que participarán en cada touchpoint.
• Analizar la pertinencia y la factibilidad del acuerdo.
• Establecer que tipo de tácticas serán utilizadas en el proceso.
• Establecer un lugar y un espacio idóneo para el proceso.
• Analizar la estructura de la(s) otra(s) parte(s) interesada(s).
• Establecer un objetivo general y algunos específicos para el acuerdo.
• Establecer un cronograma básico para los tiempos del proceso.
• Comprender la situación y el momento de las partes.
• Evaluar cada cierto tiempo la evolución del proceso.
• Confiar en la(s) contraparte(s).
• Evaluar los riesgos en base a la prospectiva de escenarios. 
• Evitar que los conflictos personales “modifiquen” el acuerdo.
• Documentar todo el proceso.
• Adoptar una posición determinada (sólido o flexible).

Entre las estrategias más utilizadas en los procesos de negociación empresarial se encuentran:

04.a. Ganar-Ganar Win-Win

El modelo de cooperación ganar-ganar implica concretar acciones conjuntas en donde todas partes sean beneficiarias del proceso en un ambiente de cooperación.

Esta estrategia empieza en la negociación, de forma que se comprometa a la(s) contraparte(s) a participar del concepto ganar-ganar, es en este momento en donde se analizan los posibles aportes que cada parte pueda hacer.

Como segundo paso se impulsa, desde los convenios, una tendencia a la elaboración de tácticas que apoyen esta estrategia y más adelante se establecerán los convenios específicos que serán materializados a través de acciones concretas dirigidas a un fin específico.

Esta forma de negociación implica además la búsqueda de un equilibrio entre beneficio e inversión tanto desde el factor humano, del económico, de la disposición de recursos y la gestión de los mismos que marquen una pauta clara para la futura firma de convenios de cooperación y vinculación con la colectividad.

Los beneficios observables más comunes dentro del Ganar-Ganar están:

• Transferencia tecnológica de doble vía desde y hacia la empresa.
• Monitoreo de competencias para el mejoramiento continuo.
• Practicas comunes (trabajo en equipo)
• Mejoramiento de la calidad de la investigación y creación de conocimiento.
• Proyección hacia la comunidad y beneficio sobre imagen de la empresa. (boca a boca y/o referidos)
• Posicionamiento de Marca.
• Expansión de la bolsa de empleo.
• Interés de fuentes de financiamiento externo (inversionistas) sobre la empresa que pueden ser públicos o privados, nacionales e internacionales.

Si se analizan los servicios desde la visión del beneficio mutuo, se asegura la pertinencia con el quehacer del cliente (el servicio funciona), se facilita su seguimiento puesto que el interés no decae radicalmente en ninguna de las partes, se disminuye al máximo la posibilidad de controversias y se sientan las bases para el crecimiento (upgrading).

04.b. Ganar-Perder Win-Lose

El modelo de negociación ganar-perder implica ejecutar acciones que beneficien a la empresa entendiendo a la otra parte como competencia. Este tipo de estrategia se da en un ambiente de confrontación controlada que privilegia a la parte interesada.

Esta estrategia empieza en el análisis de las ventajas que pueden ser obtenidas del proceso de negociación. Las partes hacen todo lo posible por lograr los mejores resultados para sí mismos sin importar las necesidades del otro. Este tipo de estrategia no ve como colaborador(es) a las contrapartes sino mas bien las ubica como contrincantes a los que hay que vencer.

Los convenios marco, que deben firmarse antes de la lucha, hacen referencia a ciertas normas establecidas que controlen dicha confrontación a fin de evitar problemas que excedan los requerimientos de un determinado lado. Además, las partes hacen uso del desafío como táctica con el único fin de favorecer la posición en la que quieren ubicarse.

Esta forma de negociación implica además no ceder en recursos tanto intelectuales como económicos o tecnológicos, aunque la gestión de los mismos es un factor clave para la futura firma de convenios de cooperación y vinculación con la colectividad.

Los beneficios pueden verse reflejados en:

• Transferencia tecnológica de una sola vía.
• Inversión mínima de recursos.
• Promoción hacia la colectividad y beneficio sobre imagen de la empresa.
• Posicionamiento de Marca como líder.
• Fuentes de financiamiento externo que pueden ser públicos o privados, nacionales e internacionales.
• Mayor control y decisión sobre los convenios. (se puede aplicar la presión para lograr objetivos)

Este tipo de estrategia debe ser aplicada en casos muy puntuales en donde, mediante un estudio previo, se determinen como difusos o inconsistentes los límites de las solicitudes así como la trayectoria o la experiencia de las otras partes. También puede ser aplicada en convenios en los que la empresa necesite tener un control permanente de los resultados.

04.c. Perder-Ganar Lose-Win

Este modelo es la inversión de la estrategia anterior con la finalidad de obtener reconocimiento social (de imagen) mas que económico.

Los beneficios pueden verse reflejados en:

• Asistencia o ayuda social/solidaria. Ser reconocido por ser “humano”.
• Posicionamiento de la empresa en lo sostenible o sustentable.
• Promoción hacia la colectividad y beneficio sobre imagen de la empresa. Posicionamiento de Marca.
• Fuentes de financiamiento externo que pueden ser públicos o privados, nacionales e internacionales. Fácil acceso a capitales ángeles o de alto riesgo.

Con esta estrategia se pierde el control sobre las acciones y la táctica ya que las necesidades de la(s) otra(s) parte(s) son primordiales y en algunos casos pueden conllevar complicaciones para la estructura operativa de la empresa sin mencionar algunos otros como las económicas. Pero a largo plazo puede generar más negocios en base a la confianza.

04.d. Perder-Perder Lose-Lose

Esta estrategia propone perder para todas las partes y puede ser utilizado para:

• Evitar problemas legales mediante un acuerdo político, económico o social.
• Finalizar un acuerdo previo en el que las partes han perdido interés.
• Evitar mayores pérdidas económicas o de imagen empresarial.
• Puede ser parte de un plan más grande en el que este sea un paso de imagen de marca hacia un posicionamiento más sólido en la categoría.

En este tipo de proceso de negociación se debe tener en cuenta que las relaciones pueden verse afectadas por lo que debe ser analizada con cuidado para evitar discrepancias futuras.

05. Tipos de acuerdos

Para los acuerdos de la empresa con los diferentes actores se proponen estos tipos de acuerdos que son los más utilizados (sobre estos se pueden realizar modificaciones para especializarlos:

05.a. Codesarrollo estructural ó Structural Cobranding

Este tipo de acuerdo se basa en la transferencia de tecnología o conocimiento sobre la estructura del proyecto, puede ser comprendido como asesoramiento técnico y/o tecnológico entre las partes. Se incluyen recursos de la empresa así como tiempo específico dedicado al mismo. 

Pueden ser de dos tipos: promocional, cuando las partes interesadas buscan un posicionamiento específico en el mercado o de innovación, cuando las partes tienen por objetivo crear nuevo conocimiento o incorporar nueva tecnología a través del desarrollo.

05.b. Codesarrollo interno ó Internal Cobranding

Este tipo de acuerdo propone un trabajo conjunto entre departamentos o áreas que deberá establecer las reglas y los recursos que cada una de las partes pondrá a disposición. Otra forma de desarrollo interno puede darse entre un profesional (trabajador o no) o grupo de profesionales y la empresa para programas de investigación, proyectos de innovación o capacitaciones específicas.

05.c. Alianza Estratégica ó Joint Venture

Este acuerdo promueve “unir” conocimiento, mercados, públicos e información para lograr objetivos que mejoren el posicionamiento de las partes, además de aumentar información a la base de datos de los mismos. Este tipo de procedimiento también puede ser entendido como correr un riesgo de forma compartida cuando el expertise de las partes no es necesariamente pertinente al objetivo del producto final. 

05.d. Patrocinio ó Sponsorship

Los acuerdos de tipo patrocinio buscan mejorar el posicionamiento de marca en el mercado desde lo social, pretenden invertir en la información mediante la inversión de capital ángel o incentivar la actividad cultural. Éstos pueden ser internos con los trabajadores y sus proyectos o carreras, o externos con colectivos, otras empresas y prestadores de servicios.

05.e. Respaldo ó Aval ó Endorsement

Son acuerdos en los que el expertise de la empresa o de la(s) contraparte(s) es muy importante para asegurar la calidad de un contenido, proyecto, servicio o producto. Regularmente este acuerdo expone a la empresa a nuevos segmentos y públicos especializados.

05.f. Franquicia Franchise

Son acuerdos que promueven los proyectos, servicios o productos de la empresa en mercados externos al emplazamiento principal (fuera de la central, ciudad, provincia/estado o país). Se pueden lograr mediante alianzas estratégicas con inversionistas privados o públicos quienes serán las que gestionen los recursos de acuerdo a sus propios análisis. Este tipo de acuerdo requiere un convenio previo de entendimiento y seguimiento de la propiedad intelectual manejado por libros guía (modelo de negocio, libro de marca, protocolos y procesos, y plan de marketing ejecutivo)

05.g. Promoción Cruzada ó Cross Promotion

Son acuerdos de uso de canales de comunicación (internos y externos) entre las partes interesadas. Regularmente son todos aquellos “intercambios” de espacios publicitarios o de desarrollo de actividades que pueden lograr un avance significativo en la creación de valor de marca o que mejoran la imagen de la empresa. Siempre deben estar enmarcados en la coherencia del mix de servicios o productos (por lo menos no alejarse tanto de la profundidad o ancho del portafolio).

05.h. Licenciamiento ó Licensing

Son acuerdos en los que las contrapartes están interesadas en producir o publicar los resultados de proyectos en desarrollo o desarrollados por la empresa que los originó. Las licencias permiten compartir los derechos de reproducción mas no los derechos sobre la propiedad intelectual. Los acuerdos de este tipo suelen abordar factores como los económicos (regalías), legales, políticos y éticos; siempre basados en los acuerdos macro establecidos en una primera instancia.

05.i. Cadena de Valor ó Value Chain

Este acuerdo se basa en el modelo de desarrollo de actividades secuenciales –y en algunos casos paralelas- que crean valor al producto final y por ende al consumidor, usuario o cliente. Este tipo de acuerdo requiere un análisis profundo de la pertinencia de las capacidades internas como de la incidencia de los factores externos de la empresa para decidir en que parte(s) de esta cadena productiva puede participar. Se hace imprescindible, además, establecer una conexión con la filosofía corporativa ya que puede conllevar la cesión de recursos en lo tecnológico, lo humano, la infraestructura y, en algunos casos, los operativos.

05.j. Marcaje Privado ó Private Label

En esta forma de acuerdo una contraparte propone, en base a una necesidad particular, que la empresa desarrolle productos, servicios o cree conocimiento (contenidos o información) que deberán tener marca blanca (o sin marca). En este tipo de acuerdos la empresa es propietaria de los derechos intelectuales mientras que a cedido (por un valor alto) todos los derechos de reproducción además del marcaje de la contraparte.

06. Recomendaciones

La importancia de los convenios de una empresa o de un profesional con más empresas o profesionales, así como una política clara de acuerdos hacen necesario establecer los parámetros mínimos de negociación (tácticas y estrategias). Además, cualquier tip de vinculación requiere de un protocolo que tome en cuenta la real capacidad de la empresa desde lo operativo hasta su propia identidad.

Bajo este criterio, siempre es recomendable que:

• La empresa revise y resuelva sus políticas de negociación de forma periódica en base a la visión, pertinentes con la filosofía corporativa y consecuentes con el modelo de desarrollo de negocios. (Ventas es un área crítica)
• Las personas encargadas de la negociación de acuerdos cuenten con una capacitación previa en las estrategias y tácticas adoptadas por la empresa. (Evita el desvío de discurso negociador).
• Los departamentos y áreas, con sus directores o sus delegados, deben tener una participación activa en cada proceso de negociación de acuerdo a sus competencias específicas siempre supervisados por un Jefe de Ventas y Negociación especialista.
• Los cuerpos de gobierno así con los inversionistas tengan claras estas políticas corporativas y entenderlas para evitar pérdidas por descontrol.
• Se establezca un protocolo de negociación que incluya la planificación de reuniones de trabajo, conferencias, videoconferencias y visitas a las empresas y entidades interesadas.
• Que todos los acuerdos, desde las primeras aproximaciones, sean documentados.
• Que se establezca un presupuesto para la planificación y ejecución de visitas y reuniones. (Presupuesto operativo para el área o personal encargado)