Muchos planes de negocio son fundamentalmente defectuosos desde el principio, no porque no identifiquen a sus competidores, sino porque no hacen la pregunta correcta. Está bien saber contra quién estás compitiendo, pero lo esencial que hay que responder es cómo vas a competir. Cuando se explica el concepto de competencia, a menudo se nubla con términos vagos que oscurecen su verdadera naturaleza. Me gusta ser claro: la competencia no es más, ni menos, que la acción tomada contra un negocio rival. Es una lucha estratégica y continua por un objetivo compartido, buscando la superioridad entre otros con cualidades y metas similares.
Valor Superior y Diferenciación
El rendimiento de las empresas que se convierten en líderes en un segmento determinado siempre está determinado por una escala de valor, donde su desempeño es demostrablemente superior al de sus competidores. Estos negocios aprovechan de manera experta cada obstáculo del mercado o del consumidor, transformándolo en una oportunidad para proponer valor. No es cualquier valor, sino uno que mejora su posicionamiento en el mercado.
Cuando estudiaba Negocios, aprendí que ni siquiera se puede empezar a pensar en el posicionamiento sin incluir varios conceptos intrínsecamente ligados a su mecánica, entre ellos la competencia—no como un sustantivo, sino como un verbo.
Cuando un negocio ofrece un valor superior, ya sea a través de productos, servicios o asesoramiento, no está haciendo nada menos que modificando la expectativa del cliente. Esta expectativa es finalmente cumplida o resuelta a través de la utilidad. Diferentes clientes, por supuesto, compran diferentes tipos de valor. Esto establece la primera conditio sine qua non de la competencia, y quizás su piedra angular: un negocio no puede aspirar a ser el mejor en todo, porque, ¿qué es, precisamente, “todo”? La realidad es que ningún proceso holístico único, independientemente del tamaño de la organización, puede abarcar todos los aspectos desde la idea inicial hasta la retroalimentación final.
El valor percibido por el cliente es una composición de la suma de los beneficios recibidos, los costos incurridos, los intangibles prometidos por la marca y otros elementos tangibles dentro de la cadena de producción. Esto significa que la competencia puede ocurrir en los lugares más inesperados e “inhóspitos” que incluso la gestión más astuta podría no anticipar. Por eso, segmentar y agrupar negocios por nichos ayuda a comprender mejor un ecosistema específico, permitiendo que un negocio se concentre más en su desempeño frente a organizaciones similares y en la exclusividad de elementos dentro de sus propios procesos que proporcionan una ventaja significativa.
Así como ninguna persona quiere ser idéntica a otra, las empresas deben entenderse a sí mismas para saber cómo ser diferentes de sus pares.
Esta tarea es más compleja de lo que parece, porque si se eliminan todos los adornos externos de dos entidades similares, es probable que comiencen a parecerse cada vez más.
El Manual de los Líderes
La teoría del marketing contemporánea postula tres categorías principales de valor empresarial, que sirven como arenas para la disputa: el mejor producto, la mejor solución total y el mejor costo total.
Las empresas líderes generan consistentemente un conjunto de expectativas en la mente de sus clientes y las cumplen sin falta. Crean la necesidad y luego la satisfacen. Esto obliga a sus competidores a invertir fuertemente en dos áreas críticas y costosas: la investigación continua y la entrega confiable. En esencia, estos líderes controlan toda la cadena de producción de principio a fin e innovan implacablemente ese proceso.
Además de este control, estos líderes del mercado proporcionan consistentemente la mejor oferta del mercado. Logran esto sobresaliendo consistentemente en una dimensión específica de valor (por ejemplo, Coca-Cola® con la “felicidad”) mientras mantienen las otras dimensiones estables y en crecimiento (Nike® con la calidad de su producto). Lo logran con un modelo de negocio que evoluciona junto con la promesa de la marca (Delta Airlines® con sus “Vuelos Probados para COVID”) y con un modelo de operaciones centrado en la diferenciación que refresca constantemente la relación del cliente con el negocio (Apple® con su método de innovación tecnológica). En última instancia, las empresas líderes controlan todo, desde la necesidad inicial del cliente hasta la forma en que pueden presentar una queja.
Por eso siempre me sorprende escuchar a microempresas de dentífricos artesanales afirmar ingenuamente que su competencia es un gigante como Colgate®.
Competir como una Acción de Valor
En resumen, la competencia no es un sustantivo heredado del marketing empresarial aspiracional, sino un verbo. Competir requiere un plan estratégico con acciones tácticas y plazos que afecten fundamentalmente los procesos de un negocio, no simplemente la necesidad de saber dónde está posicionado en el mercado. Como verbo, la competencia crea valor para el cliente, riqueza para el accionista y satisfacción para los empleados y colaboradores. Si estos tres elementos críticos no están alineados, no puede haber un negocio sostenible. Competir es luchar estratégicamente por un objetivo compartido, buscando alcanzar la superioridad sobre rivales con cualidades y metas similares.
Lecturas Temáticas Recomendadas:
- Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Michael E. Porter (1980)
- The Disciplines of Market Leaders, Michael Treacy & Fred Wiersema (1995)
- A teoria do valor e a crise do capitalismo, Anwar Shaikh (2016)
- La estrategia del océano azul, W. Chan Kim & Renée Mauborgne (2005)
- La ventaja competitiva de las naciones, Michael E. Porter (1990)
- Marketing Management, Philip Kotler & Kevin Lane Keller (2006)